O Futuro da Governação Local

J. A. Oliveira Rocha

Conclusão

A primeira ideia é de que não existe dicotomia entre política e administração. A actividade política e a função de gestão estão de tal forma interligadas que o pressuposto de que parte o “new public management” não se verifica pelo que não é possível a adopção do paradigma de gestão. Na verdade, o município é uma unidade político-administrativa gozando o executivo municipal de legitimidade política. E neste contexto, o presidente da câmara tem uma importância fundamental, ao qual cabe efectivamente a governação municipal.

Distinguir, no contexto municipal, a função de gestão e a função de política é aberrante e constitui um obstáculo ao bom desempenho governamental. De resto, na tradição municipal portuguesa nunca existiu o “city manager” a quem compete gerir a administração local em obediência à orientação do “city council”.

Em segundo lugar, as autarquias municipais são organizações complexas, com lógicas diferenciadas: a dos eleitos, e dos funcionários autárquicos, e da de população em geral - contribuintes, eleitores, clientes, consumidores e residentes. A complexidade de uma tal organização, onde a sedimentação cultural e o peso da história local inserem vectores adicionais de complexidade requer cada vez mais a capacidade para organizar livremente os seus órgãos de gestão, sem terem de se acomodar às regras homogéneas impostas pelo poder central (Margarida Proença, 1993).

Isto significa que deve desaparecer a uniformização dos modelos organizativos, devendo estes serem o resultado da interrelação com o meio envolvente e da capacidade de inovação (Gaio e outros, 1986). Com orçamento próprio, cada autarquia deverá assumir a sua própria identidade, onde a interrelação com as associações locais desempenhará um papel de primeira importância. Aliás, não se trata duma ideia revolucionária na história municipal portuguesa, pois, pelo menos no seu início, os municípios gozavam de autonomia organizativa, estabelecida por foral ou carta de foral.

Em terceiro lugar, as autarquias têm que assumir funções tradicionalmente desempenhadas pelo Estado de “welfare” social, designadamente a educação, saúde e mesmo e emprego. Estas funções não têm que ser desempenhadas pela estrutura administrativa municipal, podendo sê-lo por cooperativas, organizações não governamentais, associações com fins de solidariedade social, “contracting out” e grupos de interesses (Carmichel, 1994). Neste contexto o executivo camarário não exerce o poder, mas faz governação, isto é, coordena e procura consensos.

Finalmente, as autarquias não podem limitar-se a substituir o Estado central, devendo adoptar uma estratégia competitiva e ganhadora. Neste sentido, devem conhecer os seus pontos fracos e fortes, as suas oportunidades, ameaças e problemas mais importantes, de forma que possam traçar um plano de acção destinado a “vender” a sua imagem e a seus produtos de qualidade. Isto significa uma mudança radical de comportamento que passa pela competitividade e está ligado à globalização da economia (Cox, 1995).

Por aqui se vê como as autarquias locais começam a constituir um óptimo laboratório para testar ideias sobre inovação, gerando alternativas de gestão não coincidentes com a gestão empresarial, integrando progressivamente o modelo de governação (Armando Pereira, 1997) e não rejeitando contributos de outras ciências sociais, em especial da Ciência Política, Sociologia e Economia.
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Comentários

Anónimo disse…
Caros Regionalistas,
Caros Centralistas,
Caros Municipalistas,

Continuam válidos os meus comentários anteriores sobre esta obra do Professor Oliveira Rocha.

Assim seja, amen.

Sem mais nem menos.

Anónimo pró-7RA. (sempre com ponto final)